The Culture Map

The Culture Map by Erin Meyer

Erin Meyer hiện là giáo sư của trường INSEAD. Một ngôi trường mình chỉ mới nghe tên vào năm 2017, hồi còn làm ở Singapore, khi một đồng nghiệp người Trung Quốc tuyên bố nghỉ làm để đi học. Lúc đó mình đã choáng khi biết số tiền bạn phải bỏ ra để theo đuổi chương trình MBA ở đây. =)) Cơ mà vừa tốt nghiệp xong bạn được nhận vào Boston Consulting Group. Chắc cũng đáng tiền. 😀

Công việc của Erin Meyer là giúp các nhà quản lý tại các công ty đa quốc gia hiểu sự khác biệt văn hoá giữa các lãnh thổ có tầm quan trọng kinh tế trên thế giới. Những hiểu biết này giúp các công ty phát triển văn hoá tổ chức, và giúp các cấp quản lý (expat) hoà nhập nhanh khi đảm nhận vị trí mới ở những đất nước xa lạ.

Trải nghiệm sống và làm việcc tại Châu Phi, Châu Âu và Mỹ đã thôi thúc Erin nghiên cứu cách thức truyền thông và hệ thống kinh doanh của nhiều khu vực khác nhau trên thế giới. Các nghiên cứu của chị đã có mặt trên Harvard Business Review, The New York Times và CNN.

The Culture Map là quyển sách mà mình đã tiếp cận với rất nhiều e dè. Lúc đọc bản Kindle sample, mình cảm nhận rất rõ sự “chống đối” của bản thân với những chia sẻ của tác giả: “Lại là một quyển sách stereotype/ làm cho người đọc có cái nhìn quy chụp về con người ở từng quốc gia”, “lại khuyến khích dùng logic để đánh giá con người”… Vậy mà chỉ sau vài câu chuyện rất thật từ những trải nghiệm của tác giả, Culture Map đã thành công trong việc thuyết phục mình mua cả cuốn ebook.

Mình đã đọc The Culture Map trên chuyến xe bus đến Dhamma Kancana. Đọc được vài trang lại bỏ sách xuống rồi tủm tỉm cười (lâu lâu cười rung cả bụng một mình =))). Có cái gì đó vui vui, thú vị và thật ngạc nhiên, mình cảm thấy được CHỮA LÀNH.

EGALITARIAN vs. HIERARCHICAL CULTURES
Tạm dịch: Văn hoá theo chủ nghĩa quân bình và văn hoá phân cấp/ thứ bậc.

Egalitarian culture (Thụy Điển, Đan Mạch, Hà Lan…): không có khoảng cách giữa sếp và lính, sếp lắng nghe/ đóng vai trò điều phối trong các cuộc họp, truyền thông có thể vượt cấp và thậm chí là không cần align với sếp trực tiếp…

Hierarchical culture (Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc, Ấn Độ…) trái ngược hoàn toàn với Egalitarian culture: sếp luôn luôn đúng, thậm chí khi sếp rất sai thì sếp vẫn đúng. =))

Không chỉ đưa ra các định nghĩa khô khan. Erin kể cho chúng ta nghe những câu chuyện sốc văn hoá thật dễ thương. Như là một anh manager người Mexico, nhận được vị trí tại Hà Lan, đã choáng khi bạn admin từ chối đi ăn trưa với mình vì bạn ấy đã có hẹn với Tổng Giám Đốc (sếp của sếp anh ấy). Rất nhiều tình huống mà các cấp quản lý sinh ra và lớn lên ở những quốc gia có thứ bậc phải gào trong thầm lặng “Please remmeber I am your boss”. =))

Còn các anh quản lý ở các quốc gia có văn hoá quân bình khi chuyển sang các quốc gia thứ bậc cũng bất ngờ không kém, khi mà phong cách lãnh đạo siêu cool của mình lại làm team mới thất vọng: không quyết đoán, không có uy, làm cho cả bộ phận bị đánh giá là không có quyền lực… Đọc xong bần thần luôn. Hồi đó mình đã nghĩ về chị Vice President người Hà Lan y hệt như thế và cũng không có chút niềm tin về chị ấy.

Cách đây hơn một năm, mình đang ngồi cafe với bạn ở Gem Center thì một bạn HR của một công ty đối tác cười thật tươi đến chào mình. Mình vui và xúc động vì mình cũng rất quý bạn. Mình đứng dậy mỉm cười, hỏi han một chút. Chưa được hai phút thì bạn thấy sếp của bạn là chị CHRO đang đứng gần đó và gọi với sang: “Chị L ơi, chị Thảo nè chị” và mọi người có thể đoán được là mình đã hành xử như thế nào không? Mình đã rời khỏi chỗ của mình, tiến về phía chị ấy bắt tay chào.

Trong một thoáng, mình có thể cảm nhận được là bạn HR bị tổn thương (hoặc ít nhất là thất vọng về cách hành xử của mình). Tại sao hồi nãy mình đã không rời khỏi chỗ của mình, tiến đến nói chuyện và bắt tay bạn? Mình cũng đã thất vọng về chính mình. Tại thời điểm đó, mình cảm nhận rất rõ cái việc rời khỏi chỗ, bước đến bắt tay chị CHRO là một phản xạ rất nhanh. Cái sự quan sát/ tự ý thức chỉ có được sau khi hành động đã xảy ra chứ không phải kiểu hành vi mà mình đã có cân nhắc.

Mình đã tự hỏi có phải là mình là người chỉ coi trọng người có chức quyền và đã áy náy một thời gian dài. Đọc xong phần nghiên cứu này, mình đã nhẹ nhõm và cảm thông với chính mình: được sinh ra và lớn lên trong một môi trường văn hoá nào đó, suy nghĩ và hành động không phải có thể chọn lựa thay đổi bất cứ lúc nào mình muốn, nó là một phần máu thịt của mỗi người. Điều tốt nhất có thể làm là tăng khả năng tự nhận thức rồi từ từ điều chỉnh suy nghĩ/ hành vi (nếu muốn).

TASK-BASED vs. RELATIONSHIP-BASED CULTURES

Task-based culture: chữ tín được xây dựng dựa trên các hoạt động có liên quan đến công việc. Bạn làm việc tốt/ hiệu quả, bạn được đánh giá đáng tin cậy. Đồng nghiệp sẽ thích làm việc với bạn nhưng mối quan hệ chỉ dừng ở đây. Còn làm việc chung, còn chơi chung, hết làm việc rồi (dù là bạn tự nghỉ hay bị công ty sa thải chẳng hạn) thì mối quan hệ cũng chấm hết.

Relationship-based culture: chữ tín được xây dựng qua những lần đi ăn/ uống cafe/ beer… chung. Các mối quan hệ được xây dựng từ từ/ chầm chậm theo thời gian. Mọi người tìm hiểu/ chia sẻ nhiều khía cạnh trong cuộc sống cá nhân cho nhau và dần tin tưởng nhau hơn.

Đọc phần này xong mình đã hết thắc mắc/ hết ấm ức khi nhớ về rất nhiều mối quan hệ ở nơi làm việc cũ – hầu hết đã phai mờ sau khi mình rời đi. Đó là nơi chẳng phải không thể xây dựng những mối quan hệ lâu dài. Vấn đề nằm ở chỗ của mình đã xem thường/ có cái nhìn tiêu cực về những mối quan hệ Relationship-based, xếp chúng vào rổ “play political game”. Và thế là mình đã chọn cách tiếp cận task-based mà không hề biết được hệ quả của nó.

ACFECTIVE TRUST AT WORK. IS IT WORTH?

Một anh quản lý người Ý đã phải động não tìm điểm chung giữa mình và Indian team của ảnh. Anh ấy đã phải dành thời gian tìm hiểu loại nhạc team mình thích. Chit chat qua lại để hai bên từ từ thân nhau.

Ảhh nói: “If you don’t develop a good personal relationship with them, they will tell you everything is okay even the entire project has gone up in flames”.

“Gone up in flames” chính xác là tình huống mình đã trải qua và cái kết không thể “đẹp” hơn. Hồi đó mình không có direct report ở India nhưng phối hợp làm việc với một team bên ấy để chạy project. Đối tác marketing ngày ngày hỏi dự án đến đâu, mình hỏi bên kia thì hoặc là im lặng hoặc là rề rề. Đến lúc dự án gần bung bét, chịu hết nổi, mình đã escalate lên cấp quản lý cao hơn. Kết quả là mối quan hệ ngày đó cũng bung bét không kém.

Trời ạ, bí mật nằm ở đây sao?

Vô số bí mật kiểu vậy trong sách mà mình không kể hết. Chỉ biết là đọc xong thấy nhẹ nhõm quá chừng vì đã hiểu được rằng: chẳng phải tại mình hay tại ai, tại văn hoá thôi mọi người ạ. =))

Quyển sách này dành cho ai?

Theo góc nhìn của mình, The Culture Map không chỉ phù hợp cho các bạn đang sống và làm việc ở nước ngoài/ ở các công ty đa quốc gia mà cũng có thể hữu ích cho bất cứ ai còn đang đến văn phòng mỗi ngày. Theo trải nghiệm/ quan sát của mình, người Việt chúng ta cũng có sự khác biệt vùng miền và mỗi nhà quản lý cũng có sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo của họ (có thể do môi trường giáo dục/ làm việc trên hành trình sống của họ).

Hiểu bản thân mình đang bị chi phối bởi văn hoá làm việc nào, hiểu văn hoá làm việc của sếp/ đồng nghiệp/ đối tác/ khách hàng… thì cũng giảm được khá nhiều dramas nơi công sở rồi đó.

Bạn đã đọc quyển sách này chưa? Trải nghiệm của bạn?

About Erin Meyer: https://erinmeyer.com/about

Empathy at work

Daniel Goleman, một cái tên không còn xa lạ cho những ai quan tâm đến EQ. Ông từng là phóng viên khoa học của New York Times, hai lần được đề cử giải Pulitzer, nhận được Giải thưởng Thành tựu trọn đời của Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ, và là tác giả của cuốn #1 best seller “Emotional Intelligence”.

Trong newsletter tháng 10, mình học được một vài định nghĩa thú vị về Empathy at Work. Có 3 loại Empathy at Work:

(1) Cognitive Empathy: bạn hiểu góc nhìn/ lăng kính mà người khác đang nhìn nhận vấn đề/ thế giới xung quanh thông qua cách họ dùng từ ngữ.

(2) Emotional Empathy: bạn có thể cảm nhận cảm xúc của người khác.

(3) Empathic Concern: bạn thật sự quan tâm đến hạnh phúc (well-being) của những người xung quanh.

Empathic Concern là mục tiêu mà các leaders hiện nay đang hướng đến. Vậy thì làm cách nào mà leaders vừa có thể làm cho nhân viên cảm nhận được mình chân thành quan tâm đến hạnh phúc của họ, đồng thời lại cho họ những thử thách/ challenging feedback giúp họ phát triển hơn nữa?

Daniel Goleman đã trích dẫn bốn kiểu cho feedback thường gặp trong công sở – trích trong cuốn Radical Candor của Kim Scott.

(1) Obnoxious aggression: challenge nhân viên nhưng không quan tâm đến cảm xúc của họ.

(2) Manipulative Insincerity: bên ngoài tỏ ra tử tế nhưng thật ra không quan tâm đến nhân viên cũng như không nói cho họ biết điều họ cần nghe.

(3) Ruinous Empathy: ngại xung đột, cố gắng giữ cho các mối quan hệ hài hoà với cái giá phải trả là nhân viên không biết những điểm cần cải thiện để phát triển tốt hơn. 

(4) Compassionate Candor: đây là sự kết hợp giữa việc chân thành quan tâm và nói cho nhân viên biết sự thật mà họ cần nghe.

Hy vọng là những chia sẻ này giúp các leaders vẫn còn băn khoăn trong việc “có nên cho negative/ “constructive” feedback”; hoặc “cho nhiều positive feedback theo đề nghị của Gallup thì nhân viên có trở nên tự mãn không”.

Trên đây là tóm tắt dựa trên cái hiểu của mình. Mời bạn đọc newsletter tháng 10 để hiểu chính xác nhé. https://www.linkedin.com/pulse/my-new-book-emotional-intelligence-daniel-goleman-lclxf 

Healing and Recovery

HOPE là cảm xúc còn đọng lại sau khi mình đọc Healing and Recovery của Tiến sỹ, Bác sỹ David R. Hawkins. Đây là cuốn số 8 trong series 9 cuốn của tác giả.

Healing and Recovery cho mình góc nhìn hoàn toàn mới về bệnh mãn tính/ bệnh nan y, những nỗi sợ, những biến cố/ nghịch cảnh có thể xảy đến với bất cứ ai vào bất cứ thời điểm nào trên hành trình cuộc sống của mỗi người.

BỆNH MÃN TÍNH VÀ BỆNH NAN Y

Bạn tin rằng bệnh mãn tính/ bệnh nan y (ung thư chẳng hạn) phần lớn là do ăn uống mà ra? Hay do sống trong môi trường bị ô nhiễm? Do vi khuẩn/ virus?

Bạn sẽ vô cùng bất ngờ khi biết được “quyền lực” của TÂM TRÍ (MIND) của chúng ta: Nghĩ gì/ tin gì thì sẽ thành sự thật.

Và những cảm xúc tiêu cực đặc biệt là GUILT (TỘI LỖI) góp phần không nhỏ tạo ra những căn bệnh này.

Bác sỹ Hawkins, với trải nghiệm mang trong người hơn một tá những căn bệnh mãn tính* trong một thời gian dài, đã chia sẻ công thức LETTING GO đơn giản để vượt qua những căn bệnh này.

Nếu bạn đọc xong Letting go (quyển số 9) mà vẫn còn thắc mắc chưa hiểu kỹ thuật Letting go cảm xúc tiêu cực là phải làm sao thì Healing and Recovery sẽ cho bạn câu trả lời tường tận nhất.

NHỮNG NỖI SỢ

Mình có rất nhiều nỗi sợ: sợ bị bệnh nan y, sợ hết tiền phải sống cảnh màn trời chiếu đất, sợ những biến cố xảy đến với người thân, … và cả sợ … dơ 😂.

Đọc Healing and Recovery xong mình VUI DỄ SỢ 🤩 khi mà hiểu được dù là một nỗi sợ lớn như sợ chết hay một nỗi sợ nhỏ như sợ chuột thì tụi nó cũng chỉ là SỢ. Và tất cả những nỗi sợ đều sử dụng chung một nguồn năng lượng được tích trữ theo thời gian do việc bị dồn nén (ví dụ như dù sợ nhưng vẫn cố tỏ ra mạnh mẽ, nén những nỗi sợ vào trong).

Năm tháng trôi qua, năng lượng Sợ bị dồn nén giống như một bình ga được nạp đầy và thế là bất cứ một trigger/ sự kiện nào trong cuộc sống đều cũng có thể làm cho năng lượng này “xì ra” làm cho mình sợ.

Sợ cũng như bất cứ một cảm xúc tiêu cực nào khác, điểm mấu chốt là tập trung vào việc xả bỏ NĂNG LƯỢNG của nó. Những tác nhân bên ngoài không phải là thủ phạm gây ra những nỗi sợ mà chính là “bình năng lượng Sợ” đã được tích luỹ lâu ngày đang tìm cách “xì hơi” ra.

Bằng cách áp dụng phương pháp Letting go năng lượng của Sợ, chúng ta có thể từ từ xả bỏ năng lượng Lo Sợ để tâm trí sáng suốt/ bình an (mà không cần phải tự thử thách mình tham gia các trò chơi nguy hiểm để rèn luyện bản thân vượt qua những nỗi sợ).

Note: Emotion = E-MOTION = Energy in motion (cái này không có trong sách, mình học được từ chương trình đào tạo Coaching).

BIẾN CỐ VÀ NGHỊCH CẢNH

Bạn đã trải qua bao nhiêu cơn bão trên hành tình cuộc sống của mình?

Bản thân mình đếm sơ sơ là hơn một bàn tay 😂. Trước khi đọc sách, ai hỏi mình có dám trải nghiệm lại những cơn bão đó không, câu trả lời là cũng còn sợ lắm.

Healing and Recovery đã cho mình một sự tự tin vô bờ bến 😝.

Mình học được là bản chất của việc đối phó với biến cố/ nghịch cảnh (tai nạn, người thân qua đời, li hôn, thảm hoạ…) thật ra cũng chỉ là giải quyết NĂNG LƯỢNG của cảm xúc tiêu cực. Và những biến cố này là golden opportunity giúp chúng ta xả bỏ năng lượng tiêu cực đã được tích luỹ theo thời gian.

Bạn đã đọc Healing and Recovery chưa? Cho mình biết trải nghiệm/ kết quả thực hành của bạn với nhé.

P.S.:

**Nhiều bạn nói với mình là đọc sách của bác sỹ David R. Hawkins khó hiểu. Bản thân mình cũng không hiểu hết cả quyển sách. Nhưng mà mình đọc với tâm thế TUỲ DUYÊN. Phần nào hiểu được, thực hành được thì làm. Không hiểu thì là do duyên mình chưa tới. Và mình tin là một ngày nào đó mình sẽ hiểu được những phần còn lại.

*Một số bệnh mãn tính bác sỹ Hawkins có kể trong cuốn Letting go: chứng đau nửa đầu mãn tính, đau nhức tai, viêm xoang, dị ứng, viêm da, bệnh gút, cholesterol, loét tá tràng mãn tính và không đáp ứng với mọi phương pháp điều trị y tế, viêm tuỵ, viêm dạ dày, tăng tiết axit, co thắt môn vị từng đợt, viêm đại tràng, viêm túi thừa (đôi khi xuất huyết phải truyền máu), viêm khớp cột sống cổ, hội chứng thắt lưng phải được điều trị chỉnh hình, bệnh rung động (hội chứng Raynaud), mất cảm giác và sắp hoại tử các đầu ngón tay do mất tuần hoàn, trầm cảm, u nang lông ở gốc cột sống, viêm phế quản và ho mãn tính, viêm sụn, sưng đau chỗ nối xương sườn và xương ức, mất xương quanh chân răng, mất cân bằng năng lượng tổng thể…

Never split the difference by Chris Voss

Tác giả, Chris Voss, là cựu chiến binh có 24 năm phục vụ ở Cục điều tra liên bang của Mỹ (FBI) với vai trò chuyên gia đàm phán trong các vụ bắt cóc con tin quốc tế. Ông hiện là nhà sáng lập của The Black Swan Group, công ty cung cấp dịch vụ đào tạo và tư vấn về kỹ năng đàm phán (negotiation skill) cho các công ty trong danh sách Fortune 500.

Một cái tựa thật khó hiểu. Và mình sẽ chẳng bao giờ mua quyển sách này cho dù cái bìa hiện rõ dòng chữ “Over 2 million copies sold” và được Adam Grant endorsed “This book blew my mind”.

Cơ mà 3 ký tự FBI có sức nặng của nó =)). Cục tò mò lại phình to hơn khi mà bạn giới thiệu sách bảo: “Em đã hoàn toàn thay đổi nhờ quyển sách này”. Wowww!

Trong trí tưởng tượng của mình, FBI là những người có cái đầu lạnh và trái tim lại càng lạnh. Chriss Voss đã xác nhận trí tưởng tượng của mình đúng …nhưng chỉ đúng ở thời xa lắc và FBI đã phải trả giá cho sự lạnh lùng này.

Những thất bại liên tiếp buộc họ phải nhìn lại công thức đàm phán khô khốc, dựa trên những lập luận logic. Cuối cùng FBI phải thừa nhận Trí tuệ (Mind) và Trái tim (Heart) có sức mạnh ngang nhau trong những tình huống cực kỳ căng thẳng. Dù sao thì khủng bố cũng là con người, họ cũng có trái tim và cảm xúc.

FBI đã tìm hiểu công trình nghiên cứu của nhà Kinh tế học Amos Tversky và nhà Tâm lý học Daniel Kahneman. Kahneman là người đã đạt giải Nobel và đã chia sẻ kết quả nghiên cứu với công chúng trong quyển bestseller “Thinking fast and slow”.

Nghiên cứu của Tversky và Kahneman đã chứng minh con người chịu sự chi phối của  COGNITIVE BIAS (tạm dịch: THIÊN KIẾN NHẬN THỨC). Thiên hướng này làm cho nhận thức của chúng ta vô lý và bóp méo góc nhìn của ta về sự việc/ thế giới.

Nếu bạn đã đọc Thinking fast and slow, bạn học được rằng trí não chúng ta có 2 hệ thống tư duy: System 1 và System 2. System 1 phản ứng nhanh, phản ứng dựa trên bản năng và bị chi phối bởi cảm xúc. System 2 hoạt động chậm, có cân nhắc và đưa ra các chọn lựa/ quyết định hợp lý. Nhưng mà System 1 luôn phản ứng trước System 2. Khi một sự việc xảy ra, System 1 ngay lập tức đưa ra phản ứng đầy cảm tính; kết quả của phản ứng này sau đó chi phối cách lập luận/ ra quyết định của System 2.

Điều này có nghĩa là nếu bạn biết cách chi phối System 1 hay là chi phối cảm xúc của người đối diện, bạn có thể tác động/ điều khiển cách lập luận của System 2 của người này và ảnh hưởng lên quyết định của họ.

Không thể chối bỏ ảnh hưởng của Cảm xúc lên quyết định tưởng chừng như “hợp lý” của mỗi con người, FBI đã mang trí tuệ cảm xúc vào các cuộc thương lượng chuộc lại con tin.

Xuyên suốt quyển sách, bạn sẽ thấy EMPATHY (sự Thấu cảm) là yếu tố được tác giả nhấn mạnh lặp đi lặp lại, là yếu tố then chốt mang lại thành công trong nhiều vụ đàm phán “đau tim” của FBI và vô số những tình huống trong công sở mà Chris đang đào tạo cho học viên của ông: deal lương/ promotion với sếp, follow up payment đã quá hạn với khách hàng, thương lượng giải quyết các xung đột trong công ty… Vô vàn những tình huống mà mỗi chúng ta phải đau đầu hàng ngày, hàng giờ.

Tại sao Empthay lại có sức mạnh ghê gớm như vậy?

EMPATHY CREATES HEALTHY HUMAN CONNECTION!

Khi đối tác cảm nhận được Empathy từ chúng ta, họ hiểu mình đã hiểu họ đang cảm nhận như thế nào. Một khi NHU CẦU ĐƯỢC THẤU HIỂU được thoả mãn, họ sẵn sàng mở lòng để chia sẻ những khó khăn, lắng nghe những khó khăn của chúng ta và mở rộng tâm trí để thương lượng giải pháp cho cả hai bên.

Empathy trong đàm phán không có nghĩa là chúng ta phải biến thành những người yếu mềm, phải đồng thuận với bất cứ mong đợi/ yêu cầu từ phía đối tác.

Empathy trong đàm phán là làm cho đối tác CẢM NHẬN ĐƯỢC rằng chúng ta thật sự quan tâm đến họ, HIỂU ĐƯỢC CẢM XÚC của họ và cho họ cảm nhận được chúng ta đang CHÂN THÀNH mong muốn HIỂU HỌ ĐANG MONG ĐỢI ĐIỀU GÌ.

Đọc đến đoạn này, mình vỡ oà là tại sao rất nhiều vụ alignment trong công ty hồi đó phải họp đi họp lại, tốn rất nhiều thời gian, công sức mà chẳng đi đến đâu. Hồi đó mình chỉ quan tâm đến những điều mình cần nói/ cần thuyết phục bên kia/ bắt họ phải làm theo ý mình (để thể hiện mình có POWER, có khả năng INFLUENCE người khác), chứ chưa bao giờ quan tâm đến những khó khăn và cảm nhận của họ.

LẮNG NGHE LÀ KỸ NĂNG CỐT LÕI ĐỂ ĐỐI TÁC CẢM NHẬN ĐƯỢC EMPATHY CỦA CHÚNG TA

Các nghiên cứu tâm lý học cho thấy, khi ai đó CẢM NHẬN ĐƯỢC LẮNG NGHE, họ có xu hướng lắng nghe chính mình kỹ càng hơn và sẵn lòng để tự đánh giá lại những ý tưởng của họ; họ sẽ ít bảo vệ lập luận của mình hơn, ít phản bác ý tưởng của người khác và cũng sẵn lòng lắng nghe đối phương. Được lắng nghe giúp họ bình tĩnh và có những quyết định/ chọn lựa hợp lý.

Mình đã bất ngờ thú vị khi gặp lại 3 con số “mầu nhiệm” đã được học từ chương trình Ontological coaching trong cuốn sách này: 7-38-55. Đây là kết quả nghiên cứu của Giáo sư Tâm lý học Albert Mehrabian: khi một thông điệp được nói ra/ truyền tải, chỉ có 7% đến từ Từ ngữ, 38% đến từ cảm xúc khi diễn đạt thông điệp này và 55% đến từ ngôn ngữ cơ thể (cách ngồi/ đứng/ biểu hiện nét mặt…) của người nói.

Trong các cuộc đàm phán căng thẳng, FBI negotiators không thể nào nhìn thấy được người đang bắt giữ con tin. Tất cả đều trao đổi qua điện thoại. Tính mạng của con tin được tính bằng giờ và chỉ cần để vuột mất một thông tin quan trọng nào đó cũng có thể tạo ra một cuộc thảm sát. Và thế là không chỉ có FBI negotiator lắng nghe qua điện thoại. FBI có một ĐỘI để cùng lắng nghe. Họ lắng nghe rồi phân tích cách dùng từ ngữ, cảm nhận cảm xúc, để thật sự hiểu bên kia muốn gì.

EXPECT THE UNEXPECT (HÃY LUÔN MONG ĐỢI ĐIỀU BẤT NGỜ TRONG CÁC CUỘC THƯƠNG LƯỢNG)

Trong các cuộc “get alignment” ở các công ty đa quốc gia, chúng ta thường mong đợi mọi chuyện phải nhanh, gọn, lẹ. Chúng ta tin/ kỳ vọng rằng các bên nên/ phải đồng thuận với quan điểm/ đề xuất/ ý tưởng của mình và thế là thường thất vọng/ tức giận khi ý kiến của mình bị bác bỏ.

Bí mật nằm ở đâu? Nó không nằm ở ý tưởng/ quan điểm/ “mối quan hệ” của các bên. Nó nằm ở KỲ VỌNG/ MONG ĐỢI của các bên.

EXPECT THE UNEXPECT là kim chỉ nam của FBI và cũng là điều Chris nhấn mạnh trong tất cả các chương trình đào tạo kỹ năng đàm phán trong doanh nghiệp.

Điều unexpect là những sự kiện/ mẩu thông tin nằm ngoài khả năng phán đoán của chúng ta; chúng có thể là những tình huống vô tiền khoáng hậu – hoàn toàn trái ngược với niềm tin/ kiến thức/ trải nghiệm trước đây. The Black Swans là tên gọi mà Chris đã đặt cho những thông tin loại này.

*The Black Swans – trước thế kỷ thứ 17, ở Anh Quốc, người ta chỉ biết đến những con thiên nga trắng và hay ví von thiên nga đen là những điều viễn vong cho đến năm 1679, khi Willem de Vlamingh bắt gặp một con thiên nga đen trong chuyến thám hiểm miền Tây nước Úc.

Và FBI đã phải trả giá một lần khi để vuột mất một vài Black Swans…

…Buổi sáng ngày 17 tháng 6 năm 1981, William Griffin đã dùng súng bắn chết mẹ, một người làm công và bắn trọng thương cha dượng của mình tại nhà. Griffin sau đó đi bộ và bắn thêm vài người trên đường đến Security Trust Company. Tại đây, Griffin bắt giữ 9 nhân viên ngân hàng và lúc 2:30 yêu cầu một con tin gọi cho FBI với thông điệp: “Hoặc là FBI đến trước cửa ngân hàng lúc 3 giờ và đấu súng với Griffin hoặc anh ta sẽ giết con tin”.

Trong tâm trí của FBI, khủng bố/ bắt cóc con tin hoặc là đòi tiền chuộc, hoặc là đòi sự tôn trọng từ chính phủ hoặc là đòi cung cấp phương tiện để tẩu thoát. FBI đã không thể giải mã thông điệp này. Họ chờ đợi một cú điện thoại thương lượng khác.

Đúng 3 giờ chiều, Griffin bắn một con tin 29 tuổi và cho xác rơi ra ngoài cửa kính ngân hàng dưới sự chứng kiến của các nhà hành pháp. Sau đó Griffin đến đứng tựa người vào cửa kính, nhìn thẳng ra nơi ẩn nấp của cảnh sát bắn tỉa. Griffin biết rất rõ nơi đó có cảnh sát vì anh ta đã đấu súng với họ chỉ vài tiếng trước đó. Trong vòng một giây, cảnh sát đã bắn hạ Griffin. Lúc này FBI mới hiểu, Griffin không cần tiền chuộc, không cần sự tôn trọng hay phương tiện tẩu thoát. Anh ta muốn tự sát và anh ta muốn cảnh sát kết liễu đời mình.

FBI đã để vuột mất vài thông tin quan trọng: vụ thảm sát tại nhà của Griffin buổi sáng trước đó, Griffin đã nhờ một con tin đọc một mẫu thông điệp trong đó có một câu “…sau khi cảnh sát kết liễu cuộc đời của tôi…”. Họ đã không thấy được sự kết nối của những sự việc đã xảy ra.

Đó là những bài học để lại ấn tượng sâu sắc sau khi mình đọc xong quyển sách này.

Never split the difference là một quyển sách mình đã phân vân trong nhiều ngày trước khi ngồi xuống viết bài chia sẻ. Rồi mình chợt nhớ có ai đó đã nói: Một chiếc bật lửa có thể dùng để nấu một bữa ăn ngon và một chiếc bật lửa cũng có thể dùng để thiêu rụi một cánh rừng. Chiếc bật lửa sẽ nằm trong tay bạn và bạn sẽ quyết định sử dụng nó như thế nào. 😉